[发明专利]EPC总包企业项目数字化财务管理方法

权利要求书

1.一种EPC总包企业项目数字化财务管理方法，其特征是：按如下步骤依次实施：

①项目全生命周期执行状态划分：

①-1 实施项目状态按设计类项目、总承包类项目类别进行划分，

设计类项目状态划分为进行中、项目完工、合同收尾、结束、终止、暂缓、关闭，进行中包括：可研、初步设计、施工图、施工服务、终版图或图纸整治完成前状态，项目完工包括：完成终版图或图纸整治，并按规定完成所有文件归档工作，项目总师系统中提交项目完工办理申请，合同收尾包括：项目完工办理工作完成后，进入合同收尾阶段，结束包括：项目激励奖发放完毕，主合同已收尾，尚有分包合同未付款，关闭包括：管理收尾、合同收尾均完成。终止、暂缓：营销端下达项目终止、暂缓通知单；

总承包类项目状态划分为进行中、项目尾项、质保期、项目完工、合同收尾、结束、终止、暂缓、关闭，进行中包括：项目投产前的执行内容，项目尾项包括：投产后到质保期开始前，包括功能考核、交竣工等工作，质保期包括：功能考核或竣工验收通过后进入合同约定的质保期，项目完工包括：质保期结束，并按规定完成所有文件归档，归还现场办公物品、设备、车辆等，项目经理系统中提交项目完工办理申请，合同收尾包括：项目完工办理工作完成后，进入合同收尾阶段，结束包括：项目激励奖发放完毕，主合同已结算并完成收款，尚有分包合同未付款，终止、暂缓包括：营销端下达项目终止、暂缓通知单；

①-2 项目状态维护：

项目状态由项目经理/总设计师负责状态维护，项目管理部计划管理对口人员跟踪检查，必要时提请销售经理或项目经理进行进度调整或流程调整流程，所述必要时指项目实际状态和系统中的项目状态不一致，

项目完工状态：项目总师/项目经理系统中提交项目完工办理申请后，系统自动维护，

合同收尾状态：项目完工办理申请审批流程完成后，系统自动维护状态为“合同收尾”，

结束状态：主合同已收尾，尚有分包合同未付款，经营财务部确认项目收款已完成，项目激励奖发放完毕，系统自动设置为结束，

终止、暂缓状态根据营销部下达终止、暂缓通知单，系统自动维护；

①-3 项目关闭：

关闭，项目管理收尾、合同收尾全部完成后，采购、营销、项目管理、财务端项目同时符合项目关闭状态后，由系统自动更新为项目关闭状态；

②全成本核算体系：

②-1 项目财务核算原则，EPC项目财务核算原则分为：时段总额法，时段净额法，时点总额法，时点净额法；

②-2 项目成本核算以项目工时作为核算项目成本基础，打造合同履约成本+项目人工成本+项目可控费用（全员报支直接费用）+预期信用损失+资金成本+税金成本的规范精细化成本管理核算体系，月末系统按照成本核算步骤（包含：职工薪酬分配、业务管理成本分摊、项目间接成本分摊、研发费用重分类、劳务成本和研发费用结转、主营业务成本结转），执行新企业会计准则收入成本核算逻辑，后台集中运算，归集至合同履约成本-人工以及合同履约成本-费用；

②-3 项目资金成本按单个项目收款资金收益，项目付款资金占用成本，项目直接人工成本和项目可控费用的资金占用成本累计计算（利率按收益2.1%，占用6%），在项目全生命周期内动态更新；

②-4 项目预期信用损失，应收账款和合同资产减值简化采用在整个存续期间考虑信用减值损失模型，以账龄为依据划分应收账款组合，相同账龄的客户具有类似预期损失率。参考历史信用损失经验，同时考虑前瞻性因素（预期）的调整，通过迁徙率计算预期信用损失率。根据预期信用损失率和应收账款和合同资产余额，以项目为维度计算预期信用损失；

②-5 项目税金成本，以每个项目为最小整体，基于设计，服务，设备，建安不同业务场景计算税金成本；

②-6 项目明细信息囊括了收入成本，资金，税务，项目资产负债等内容，可以根据唯一的项目工程序号为维度分层展示该项目项下所有信息：

②-6-1 项目基本信息：项目名称，项目类型，项目状态，财务核算原则，项目经理，销售经理，采购经理，财务经理，主体事业部，商务人员（分设计，建安，设备用材，工程服务）；

②-6-2 主合同信息(按费用类型)：合同总价（顾客），累计开票金额/比例，累计收款金额/比例，已结转收入，未结转收入，未收款金额，合同号，客户名称，客户代码，原币种，合同类型，合同额（含税），合同额人民币（含税），以收定支余额；

②-6-3 分包合同信息：预计总成本，费控成本，合同总价，累计收票金额/比例，累计付款金额/比例，已结转成本，未结转成本，预计成本结余；

②-6-4 项目资产负债：合同履约成本(设备），合同履约成本(设计），合同履约成本(外协），合同履约成本(设备用材），合同履约成本(建安），合同履约成本(人工），应收账款，预收账款/合同负债，应付账款，预付账款，合同资产（原应收预计），应付暂估工程技术服务(供应商)，应付暂估工程技术服务(其他员工)，应付暂估修配改(供应商)，应付暂估修配改(其他员工)，其他应收款，其他应付款；

②-6-5 项目损益：预计项目毛利，预计项目毛利（率），已结转项目毛利，已结转项目毛利（率）,预计待结转项目毛利，税金成本，资金成本，预期信用损失，科研及人工费用，已结转项目净利，已结转项目净利（率）；

上述信息当中，项目名称，客户名称，项目状态，项目团队成员，主合同，分包合同、费控金额，税率，科研及人工费用信息取自业务系统，累计开票、收款、付款、收票，已结转收入、成本，税金，资金成本信息取自财务系统；

③全生命周期动态精细化管理：

③-1 损益管理：

以项目为维度，根据项目执行时间，在项目执行的不同阶段，展示项目损益全景，工程经济、商务经理出具的内部成本测算表，造价系统最终报价收入成本，与财务成本核算基准：预计总成本对比，按照设计，服务，设备，建安，设备用材为最小分项，逐项分析单项目损益，已结转收入（率），未结转收入，已结转成本（率），未结转成本，预计项目毛利，预计项目毛利（率），已结转项目毛利，已结转项目毛利（率），以及已结转项目净利，已结转项目净利（率），着重确认收入成本进度，确保项目盈利不受损失，预计可能造成项目亏损，及时预警；此外，向项目经理团队提供细化至设计、服务、建安、设备、设备用材分项的实时项目最新损益进展情况，应收账款以及存货预期信用损失金额以及人工和各项费用使用情况，方便项目经理把握项目损益进度，对可能超过预计总成本项目，后期压控成本，按进度节约成本的项目，保持优势。

③-2 现金流管理：

对于在执行的大型总包项目，做好总包项目现金流管控，注重初版资金计划、投标保证金、项目收付款实绩、保函信用证、应收/应付票据、供应链结算工具、项目汇兑损益、项目衍生品交易信息、项目人工运行费用、项目资金成本，结合项目现场进度、客户资金情况、设备交货情况，关注款项类别、收款比例、现金收/付款比例、其他结算方式收/付款比例、其他结算方式兑付期限，统筹合同应收和合同应付，全周期基于项目以收定支可付金额，资金占用情况（当累计付款比例大于收款比例即表示当月发生垫资将产生资金成本，反之则产生资金收益，系统自动计算资金成本），就相关交易的商业模式、支付条款、定价安排等进行充分沟通，合理安排对下其他结算方式和现金比例，资金收付建立月度跟踪机制，一旦发现异常，及时进行风险管控，防止公司受到更大的损失；

③-3 资产负债管理：

对在执行项目，推进供产销财一体化，开展科目清理工作，对应收账款、长账龄存货、合同资产、协助营销部对账收款工作，为应收账款回笼创造有利条件；应付暂估，预付账款/合同负债，及各类保证金与业务部门一起制定清理计划，逐个项目进行推进，形成专项清理工作的长效机制。

2.如权利要求1所述的EPC总包企业项目数字化财务管理方法，其特征是：步骤②-6中，根据唯一的项目工程序号为维度分层展示该项目项下所有信息的内容如下表I～表VI：

表I：

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表II：

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表III：

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表IV：

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表V：

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表VI：

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③-2时，风险管控的措施包括：a. 现金流风险：通过项目资金以收定支手段管控，超额支付需经内部审批，b. 汇率风险：利用远期外汇买卖及其他附加结构的远期交易手段，控制项目成本，规避贸易资金汇率敞口风险，c. 结算票据风险：根据高风险银票、财票的开立银行与财务公司、延期披露财报的银行清单，审慎收取以上银行开具的票据，或者经过严格内部审批流程，d. 市场风险：承接项目时首先进行客户资信情况调查，后期动态更新客户或者供应商的资信情况；通过上述a～d的风险管理手段，规避或者转移企业承担的风险；

③-3时，有利条件包括a. 每月反馈应收账款和合同资产账龄和减值准备计提、老账清理情况，配合营销部按区域维度推进应收账款清理工作，对发现的各种问题及时提出专业的处理意见，并促进营销部加强内部管理，b. 配合营销部推进长账龄应收账款专项工作，每月提供应收账款明细数据，预警对坏账影响较大的应收款项；配合营销与客户逐笔核对往来，协助查阅、复印、装订已归档的合同及会计凭证，为法务部的诉讼事务提供材料；

长效机制包括：通过与营销，采购，项目管理等业务部门的沟通和讨论，每月举行推进与梳理工作进展会议，项目关闭的专项清理工作已形成了长效机制，为业务系统的持续稳定性提供了基础保障，也促使各部门及时了解项目关闭中存在的异常问题，并协同予以解决。